Ecos de la IX Semana
Nacional de la Transparencia
“La
democracia es transparente o no es democracia. El arma principal de una
dictadura es la opacidad.
“LA
INFORMACIÓN se convierte también en un bien público, en tanto que la razón de
Estado, como pretexto de la opacidad, se vuelve insostenible en un régimen
democrático”.
Juan
Ramón de La Fuente, ex rector de la Universidad Autónoma de México
“No hay
razón alguna para que partidos y sindicatos no estén como sujetos obligados en
la propuesta ley de Transparencia del presidente electo.
Además, no
está bien definido el sistema de las
sanciones, nos remite a una Ley General de Transparencia,
Y me preocupa
que ni siquiera tengamos un proyecto
general de Transparencia, ya nos lo han hecho varias veces. Viene la reforma
constitucional, se incluye en una reforma secundaria, que no llega o llega mal.
Mauricio Merino, Centro de
Investigación y Docencia Económica (CIDE)
“Urgen demócratas –emprendedores-
y de tiempo completo”
Diógenes
Socio
director de Capital Empresarial
Economista
& Consultor Financiero
De Magnament efectivo,
también en lo privado.
Consiguiendo ahorros que perduran
¿Qué es lo que le da la ventaja a tu
compañÃa ante tus competidores? ¿Es la tecnologÃa, la estrategia o la posición
de mercado?
Más
del 40% de los ejecutivos de compañÃas lÃderes en sus industrias dicen que su
mayor ventaja competitiva es su
habilidad para mantener costos bajos. Y no sólo durante una crisis.
CompañÃas con costos
consistentemente bajos pueden invertir más que sus rivales en:
I.
Investigación
y desarrollo y márketing,
II.
Competir
en precio, y
III.
Desplazar
rápidamente recursos para ganar posición de mercado,
Todo
esto, mientras continúan gozando de
márgenes fuertes.
Si
tomamos en cuenta todos estos incentivos, podrÃamos concluir que las compañÃas deberÃan mantener sus costos bajos todo el tiempo.
Sin
embargo, incluso durante tiempos difÃciles, muchas compañÃas luchan para
obtener las reducciones a las que aspiran.
Aun
considerando los esfuerzos intensos en reducción de costos como reacción a la reciente crisis económica, un análisis de Bain
& Company demuestra que casi 60% de directores corporativos que intentaron
recortar sus gastos un 20% o más no
pudieron alcanzar su meta.
Y
cuando se reduzca la presión económica de contar con una organización con una
estructura de costos ligera, como parece
estar pasando en este momento, las compañÃas comienzan a engordar inmediatamente.
Pero
algunas organizaciones no solo reducen costos, sino los mantienen bajos durante
largos periodos.
Se
analizo el desempeño de 68 compañÃas
públicas estadounidenses que anunciaron grandes iniciativas de reducción de
costos en el primer semestre de 2009 y se encontró que entre uno y dos años
después, más de 20% de esas compañÃas habÃan logrado mantener o mejorar su EBIT
aun con caÃdas en sus ventas en un 10% o más.
¿Qué hacen diferente estas compañÃas?
Primero se fijan metas de gastos basadas, no en lo que ‘piensan’ que pueden
alcanzar, si no en factores externos basados en el mercado.
Es
improbable que una compañÃa que se enfrenta con nueva competencia de rivales en
China y otros mercados en desarrollo regrese a su posición competitiva con una meta arbitraria -¿caprichosa?-
de reducción de costos de 10%.
Durante
el desplome del mercado, Charles Schwab, una agencia de bolsa de bajo costo que
en su momento fue lÃder en costos, se percató de que sus competidores en Internet
estaban ofreciendo menores precios.
Schwab
necesitaba bajar su precio por transacción significantemente sólo para seguir
compitiendo.
La
compañÃa se propuso determinar el precio justo y predecir tendencias futuras de
precio, y basado en esa información construir una nueva estructura de costos.
CompañÃas lÃderes diseñan
sus reducciones de costos
Acorde a su estrategia de negocios.
Un
banco cuya estrategia se enfoca en servicio personalizado naturalmente tiene
diferentes niveles de costes que un banco enfocado en cuentas de bajo costo y
autoservicio.
El
no tomar en cuenta la estrategia en esfuerzos de control de costos es la receta
perfecta para futuros problemas.
El uso de las métricas
equivocadas es otro error común.
–esos sabiondos.
Por
ejemplo, una compañÃa de telecomunicaciones asiática se enfocó en los costos
unitarios por llamada atendida en su CAT (centro
de atención telefónica) y por visita de sus técnicos de campo. Ambas
métricas parecÃan estar a la par de los estándares de la industria.
Pero, las dos unidades
operaban por separado.
Resultó
que los agentes del CAT controlaban costos manteniendo las llamadas cortas –aun
cuando significaba tener que despachar un camión a cambio de una llamada más
costosa-.
A
través de la integración del CAT con la unidad de campo y la delegación de mayor responsabilidad a el ejecutivo por todas las operaciones de
servicio al cliente, la compañÃa logró ahorrar millones.
CompañÃas
que mantienen una posición de bajo costo también se enfocan en costos que se
acumulan en la periferia de la
organización, donde diferentes departamentos se solapan y la
autoridad e incentivos son ambiguos.
En
una compañÃa lÃder en energÃa, encontramos un impresionante 40% de costos
administrativos en este tipo de áreas.
Gran
parte del presupuesto de sistemas, por ejemplo, se gastaba en apoyar unidades
de negocio. Los servicios se les cobraban a éstas por debajo de sus beneficios.
Por
ende, los directores de división no se hacÃan responsables por costos de
Sistemas.
La
compañÃa eventualmente frenó este gasto con un sistema efectivo de chargeback y
creó un consejo responsable por asegurar que los cargos de Sistemas fueran
competitivos.
Cada
una de estas técnicas es un elemento esencial de cualquier transformación de
costes sostenida.
- Pero para hacer que los esfuerzos de reducción de costos perduren, los gerentes de primera lÃnea y empleados necesitan aceptar los cambios.
- Los ejecutivos entrevistados identificaron el comportamiento de los empleados como el mayor obstáculo para capturar valor duradero de los esfuerzos de reducción de costos.
Si
los empleados al frente de la organización no
comienzan a pensar y comportarse de manera diferente, los ahorros iniciales
no van a permanecer.
En vez de ‘forzar’
cambios desde arriba,-
esos jefes iluminados- las compañÃas
exitosas reconocen y le dan importancia a la ansiedad natural que viene del
cambio y por eso trabajan para
involucrar a la organización entera en sus esfuerzos.
En
poco tiempo la compañÃa desarrolla una cultura nueva bajo la cual mantener
costos bajos es el objetivo principal, que le permite
Dispersar conocimiento y eficiencia -
intramuros de la empresa
Base del éxito.
Esta es la clave para conseguir ahorros de costos año
tras año.
- Se trata de reinvertir los ‘ahorros’, no despilfarrarlos en eventos superfluos –muchas veces particulares e innecesarios - propio de algunas empresas familiares.
Asà el ahorro resulta
elemental para tener empresas competitivas y exitosas – eficientes
en un nuevo entorno Glocal –** más presión fiscal y menos subsidios
directos o cruzados, o transparencia gubernamental: control de concesiones,
contratos de gobiernos locales o regionales, etc.-
Asà que el reto del
México moderno, pasa
también por las organizaciones empresariales, no importa su tamaño, pero si su
eficiencia y olfato, y voluntad para garantizar la solvencia en sus empresas.
Y la solvencia, solo
se genera en empresas prosperas
*Que no requieren de muletas artificiales*
Solo, su innovación y
su cultura, elementos que se ensamblan
A través de su
creatividad.
Elaboración con información de Bain & Company
Y… ¿Ud. qué opina?
Participa Positivamente….
Tú Decides Lo Que Sigue… Para México…
Be Glocal
- Principales Ãndices. Cierre hoy
ESPAÑA, ENTRE EL SURREALISMO
Y EL OBLIGATORIO RESCATE: EUA En
EUA están preocupados por el rescate a España. No sólo por los vaivenes de la
bolsa cada vez que Europa estornuda. Ni por los variopintos informes que a
diario dan por hecho que Rajoy solicitará auxilio financiero.
Más
allá de todo eso, basta un vistazo a las noticias más leÃdas y compartidas
entre los norteamericanos para hacerse una idea de la situación.
Hoy
mismo, en el primer puesto del ránking estaba una noticia de la CNBC que define
la situación de España como surrealista.
Hace
suyas las palabras de Nicholas Spiro, de Spiro Sovereing Strategy, quien aplica
ese aire surrealista a las últimas subastas de deuda española, pues dice que
son bien acogidas porque los inversores esperan que Madrid solicite tarde o
temprano el respaldo del programa de compra de bonos del BCE.
Y
recoge especialmente una entrevista con Carlos Espinosa de los Monteros, Alto
Comisionado para la marca España y miembro del consejo de Administración del
grupo Inditex.
"En
este momento, nuestras empresas están pagando un interés más alto que nuestros
competidores... necesitamos las mismas armas", dice el ejecutivo para
reclamar la ayuda del banco europeo.
También
el rescate preocupa a Wall Street Journal, que no duda en abrir su web con un aviso: los inversores en bonos se
preparan para posibles rebajas de España e Italia.
Se refiere a la posible degradación de
Moody´s, que sugiere que una petición de rescate podrÃa llevar a un recorte del
ráting hasta el doloroso nivel de "bono basura".
"Algunos
inversores están pensando en las repercusiones en los mercados de deuda
corporativa de España e Italia, que rondan los 180.000 millones de euros",
asegura.
La
respuesta de Moody´s llegará a finales de este mes. ¿La de Rajoy? De momento, Citi predice un rescate completo antes de
fin de año o a principios de 2013 a más tardar.
Estela
S Mazo
Principales Ãndices. Cierre
Nota:
Esta Opinión contiene notas publicadas en los principales medios nacionales e
internacionales, de las cuales son responsables únicamente los autores.
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